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¿Por qué las empresas, cuando seleccionan gente valiosa, le piden que dejen su cerebro en la puerta?

Publicado 16 Jun 2014



Existen muchas empresas en las que sus propios directivos generan comportamientos disfuncionales en sus colaboradores e impiden que se utilice el ciento por ciento de su potencial. Esto suena bastante tonto… pero ocurre muy frecuentemente. Por ejemplo, te has preguntado ¿por qué, gran cantidad de organizaciones, desperdician  mucha gente que aporta un alto valor técnico o de conocimiento y porque no les interesa acceder a niveles gerenciales, se termina prescindiendo de ellas?

Hay mucha gente brillante que termina abandonado las empresas cuando le responden que no se le puede aumentar el sueldo “porque se van de escala de remuneraciones”. Pero ¿dónde está el criterio de inversión en RR.HH? Otras hacen que sus empleados, al ingresar “dejen el cerebro en la puerta de la empresa”. Y esto lo logran cuando le dicen a sus empleados “tienes que hacer esto, desde aquí hasta acá” prescribiéndole institucionalmente descripciones de tareas que los encorsetan y hacen que los gerentes no ejerciten la Complementariedad de Participación coordinada entre las diferentes fortalezas de sus i

En fin, para que esto no te ocurra, aquí van algunos tips (“en management todos los días hay que utilizar una o dos palabras en inglés!!”) La idea es que estos te ayuden, eventualmente, a “salir del cuadrado” e intentes nuevas alternativas con las que puedas optimizar las relaciones con tu gente y, entre todos, compartan un criterio común respecto al trabajo. Aquí van algunas:

1. Detectá quiénes son las personas críticas en tu empresa y repensá “los caminos hacia la cima” teniendo en cuenta el valor que aporta cada una. ¿Has pensado que “podés establecer rutas de crecimiento que no sean las de la vía gerencial”? Con una visión de inversión en RR.HH. sería conveniente analices y tengas en cuenta la contribución de valor que aportan ciertos profesionales y colaboradores críticos al negocio. Así, teniendo en cuenta este criterio, podrás pensar y generar también escalas de crecimiento por caminos relacionados con el aporte al negocio que estos proporcionan. Y que estos puedan no tener nada que ver con la idea de que lleguen a ser gerentes (que dicho sea de paso, esa vía tiene el mismo origen que el que te estoy planteando)

ntegrantes, consiguiendo de cada uno lo mejor. Y así podría continuar con una serie de preguntas ante las cuales no se observa que muchos empresarios PyMEs se den tiempo suficiente para responderlas con creatividad, buscando minimizar los altos costos (muchas veces ocultos) que siempre terminan impactando en sus costos.

Es que en estos tiempos ha sido tan dramático el cambio de aporte humano y tecnología, donde el concepto de mano de obra ha migrado notablemente hacia el concepto de “cabeza de obra”. Por ejemplo, en una panadería (PyME), un maestro panadero de hace tres años atrás, no tiene nada que ver con el de la actualidad. Antes era un especialista en formulas y poseía especiales habilidades manuales para lograr un acabado producto. Hoy, ese mismo maestro es un técnico especializado en manejo de robótica de alimentos y su función consiste en administrar una acordada fórmula para cada producto y hacer que un conjunto de equipos y hornos sofisticados cumplan una determinada rutina (desde l

a receta básica, el amasado, horneado, secado y empaquetado final de cada producto alimenticio que produce integralmente) ¿No es este un cambio fenomenal? Ahora pensá que hay muchas de estas personas que están interesadas crecer en sus ingresos, pero pueden no tener como objetivo transformarse en “gerentes de producción”. Y al no encontrar otro camino para crecer económicamente comienzan a buscar otra empresa que les pague, por la misma tarea, una mejor remuneración. Así es que cuando lo logren,  ¡se van a ir con toda esa experiencia y conocimientos a otra parte! Pregunto entonces: ¿es lógico esto? Seguro que no. Sobre todo cuando se invierte tanto en formación y especialización.

2. Buscá responsabilizar a los ejecutivos por los resultados de sus subordinados pero tené en cuenta que, esos colaboradores, sean quienes controlen su propia contribución de resultados. En vez de que los ejecutivos se ocupen tanto en el control de resultados, busca que estos se preocupen más por facilitar la adecuación de los procesos de gestión de manera tal que sean su

3. No busques construir estructuras sólidas a partir de componentes frágiles. Las descripciones de puestos definidas de manera demasiado rígidas suelen crear organizaciones demasiado frágiles,  resistentes a los cambios, con  tendencia a romperse antes que a adaptarse. Con el tiempo, esas descripciones pueden minar la confianza de los colaboradores en sus propias capacidades, y por lo tanto, desmotivarlos. Por lo tanto poné mucha atención en estas descripciones. Estas herramientas nacieron a partir de “aportar claridad a la mano de obra”. Buscá y hacé que tus ejecutivos busuen resultados en complementariedad. La “irrupción de la cabeza de obra” (profesionales y especialistas) hace que la gestión se dirija hacia una tarea en equipos de trabajo, con una concepción integral del problema más que la búsqueda de resultados por la sumatoria de aportes individuales. Ergo, te sugiero que pongas mucha atención en las herramientas que hoy pueden no estar adecuándose al estilo de gestión que estés buscando.s mismos colaboradores quienes se concentren en lograr una mejora continua de esos procesos con los que conseguirán resultados más fluidos. De esta forma ellos mismos  contribuyen para que el flujo programado de la cadena de valor vaya “hilvanando” los resultados esperados, como lógica consecuencia del planeamiento que han realizado.

 4. Asigná un tiempo para los que piensas que podrán permanecer con la misma responsabilidad asignada. A medida que las responsabilidades son mayores no pienses que hoy tu colaborador tiene programado quedarse por siempre allí. Pensá en asignar a cada nivel jerárquico un horizonte temporal en el cual cada ejecutivo dedique un 75% de su atención. Como ejemplo: podés calcular que en el middle management, aquellos que manejan procesos cruciales, posiblemente se mantendrán en su puesto durante dos años (ellos se sienten por lo general en medio del camino hacia…), mientras que el plazo calculado para los ejecutivos de base y los tops (las dos puntas de la pirámide) puede ser algo mayor ya que actualmente se calcula en un tiempo promedio de entre cinco y diez años.

5. Asegúrate que el rendimiento sea del equipo de trabajo y no solo de un sujeto especial. Los colaboradores, sobre todo aquellos que ocupan posiciones que han sido evaluadas como de más baja jerarquía dentro de las estructuras jerárquicas de la organización, después de cierto tiempo, consideran a sus puestos como un bien adquirido y repiten sus acciones tal cual las adoptaron en su inicio. Lo más conveniente es comenzar a pensar en “desterrar la idea del puesto” como responsabilidad central. Hoy día las personas de un sector trabajan para lograr determinados resultados y en la actualidad está desapareciendo aquel concepto de “eso no figura en mi descripción de funciones”. De allí la importancia de que quienes conducen se ejerciten seriamente en el uso de la Complementariedad.

6. Profundiza en tu organización el concepto de “secuencia progresiva”. Lo cierto es que seguimos utilizando conceptos de división del trabajo que “profundizan el criterio de partes componentes”  (las famosas quintitas) Si embargo sabemos que hoy la empresa se constituye en un todo asociado a una serie de procesos que tienen como objeto generar un valor creciente y controlado hacia el cliente. No te digo que comiences a hacer desaparecer los departamentos o secciones (no es este el tema) pero sí piensa en qué son realmente ustedes, como empresa, diferentes a los demás y procura concentrarte en ello. Si son los mejores en producir un determinado instrumental para la industria frigorífica, procura no organizarte alrededor de los servicios funcionales (aquellos que acompañan y apoyan lo central) y concéntrate en conservar el centro de tu expertice. Concéntrate en reforzar las secuencias progresivas de valor inyectándoles mayores competencias, formación y especialización creciente y una buena dosis de autocontrol. No permitas jamás que tus colaboradores se idioticen y dejen su cerebro en la puerta de la empresa.

La gente se va

Estas ideas tienen como objetivo que la transformes en disparadores de cambio antes que en obstáculos del mismo. Recuerda que “las empresas no son… sino que están siendo”. Por lo tanto generar cambios es la manera de mantenerse vivos y propiciar futuro. Ojalá estas simples ideas te resulten útiles como a tantos que les han incitado a pensar!

Publicado por Francisco Lehmann
Categorías: Administración de RRHH,Estrategia

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