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Video. ¿Tienes en cuenta y has definido cómo identificar y concretar tus propios objetivos?

Publicado 26 May 2014


En el capítulo 5 de mi último libro “Soy gerente ¿Y ahora qué?” desarrollo extensamente este tema. En este post te acerco lo medular de la propuesta, de tal manera que en el momento de pensar en los objetivos de tu área o empresa, siempre tengas en cuenta cuatro tipos diferentes sobre los cuales reflexionar:

  1. Los Objetivos de Productividad. Dentro de los procesos y estructuras, son los que pueden cambiar positivamente el presente, mejorando la productividad. Analizá la optimización de los sistemas disponibles, el mejoramiento de los procesos en tu planta de producción, el replanteo de los costos de ciertos productos, el análisis de las estructuras, etc.
  1. Los Objetivos Operativos. Estos suelen ser los primeros en los que se piensa… pero recuerda que no son los únicos. Comprenden los que quedan claramente reflejados en las cuentas de resultado. Allí están los objetivos de ventas, los de rentabilidad, los de capital, etc.
  1. Los Objetivos de Recursos Humanos. Estos se refieren a la inversión en personal, e involucran el análisis de los programas de evaluación de desempeño, los de capacitación y desarrollo, los de selección, los de inversión en remuneraciones y beneficios, etc.
  1. Los Objetivos de Innovación. Suelen ser los más olvidados y poco tenidos en cuenta. Están relacionados con planes que incentivan la innovación y la creatividad, tales como los programas de sugerencias, los gabinetes de investigación, los laboratorios, etc.

¿Cómo hacer para identificar los objetivos críticos?
Para acercarte una forma práctica y sencilla te propongo que veas un ejemplo concreto del proceso de generación de objetivos, teniendo en cuenta, por ejemplo, lo que podría ocurrir en el departamento de ventas de una empresa. La clave es que sigas el siguiente protocolo buscando las respuestas a las ocho preguntas básicas del mismo:

1.       ¿Dónde están las ventas actualmente según los números reales? La clave es establecer un punto de partida. Para ello puedes tomar las cifras de ventas reales que ha producido el departamento de ventas, por ejemplo, en los últimos dos años (conjeturemos que no dispones de ninguna otra información). De esta manera podrás observar que en el año (-2) se vendieron 75 millones de pesos y en el año (-1) se llegó a 95 millones de la misma moneda; ahora hay que ver a cuánto ascenderá lo pronosticado para el año en curso. Supón que, por diversas situaciones del mercado, la proyección que se hace en la empresa es que se concluirá el año con una  cifra, levemente superior a la del año pasado, o sea que se alcanzarán unos 98 millones de pesos en ventas. Por lo tanto ésa, y no otra, es la información que dispones para evaluar.

2.       ¿Hacia dónde van las ventas, según los números? Suponte que, a juzgar por la situación del mercado y la tendencia que marcan los números, resulte lógico pensar que la proyección –en caso de no suceder algo diferente o hacer algo distinto– se mantendrá estabilizada por debajo de los 100 millones de pesos por ventas anuales.

3.       ¿Hacia dónde están yendo si no cambian lo que están haciendo? La pregunta para hacerse, es: ¿Adónde estamos yendo, si no cambiamos nada de lo que estamos haciendo? Al responder a tal pregunta, teniendo en cuenta que la empresa no realizará nada nuevo y que el tiempo que transcurre produce desgaste, lo lógico es que el departamento de ventas en tu empresa comience a pensar que sus ventas, más que mantenerse, tenderán a bajar y es muy posible que en los próximos años  — si no hacen “un algo suplementario”—  no lleguen a superar una cifra de 90 millones anuales.

4.       ¿Adónde querrían llegar?…si quisieran sentirse orgullosos del potencial que disponen. En función del punto anterior (depresión de ventas si no hacen un esfuerzo extra), hay una nueva pregunta que lleva a crear un grado de tensión entre: “¿adónde querrían llegar?” y “qué más deberían hacer,  si quisieran sentirse orgullosos de su potencial”. Esta tensión, seguramente, inducirá a las mentes comerciales a pensar en alcanzar un estadio superior. Supongamos que los integrantes del sector de ventas, tras reflexionar acerca del potencial que poseen, llevan esa cifra ideal a 130 millones de pesos en ventas anuales. Ese solo desafío los lleva a elevar la cifra original de 90 a 130 millones.

5.       ¿Qué deben hacer?…como algo extra, para producir un desvío en la tendencia de depresión. En este estadio, los vendedores propondrán planes de acción específicos, con todos los elementos que indiquen al departamento las acciones concretas que deberán realizar para llegar a la nueva cifra ideal de 130 millones. Suponte que lo hacen mediante la presentación de tres planes alternativos: el Plan 1, que consiste en reemplazar el producto M por el nuevo P; el Plan 2, que requiere, por ejemplo, un incremento en las ventas de exportación, y el Plan 3, que sugiere un aumento del 7% en la penetración del producto L en la región central.

6.       ¿Qué más podría realizar?… ¡si hacen un nuevo esfuerzo! La diferencia entre lo estándar y lo excelente se demuestra por la capacidad de lograr un esfuerzo superior. Imagínate que la fuerza de ventas tiene un tremendo espíritu de superación y aceptan su desafío de “esforzarse aún más” y logran aumentar, en su proyecto, la última cifra de 130 millones para llevarla a una nueva meta aún más alta: ¡150 millones! Y esto lo harán con dos nuevos planes alternativos: el Plan 4 y el Plan 5, con sus delineadas acciones y responsabilidades.

7.       ¿Cómo lo van a hacer realmente? Si en la vida hay algo motivador, esto es encontrarte frente a un objetivo exigente. A ello le puedes agregar la condición de que, a la vez, este sea desafiante y alcanzable. Dentro del nuevo mapa de posibilidades que han creado esos vendedores con esfuerzo, seguramente podrás encontrar aquellos objetivos realmente exigentes y alcanzables. Con el correspondiente análisis es posible que lleguen a la conclusión de que, para fijar un objetivo realista, sea necesario conservar los Planes 4 y 5 como reservas de seguridad para sustituir alguno de los otros tres Planes que, con el transcurrir del tiempo, pudieran fallar. En esta forma, deduciendo los aportes que agregaban los Planes 4 y 5 (con ellos llegaban a vender 150 millones de pesos anuales) podrán fijar como un objetivo ambicioso, pero realista, el nivel de ventas en 130 millones de pesos anuales.

8.       ¿Cómo lo están haciendo? Por lo general, el tiempo nunca es aliado de los acontecimientos y, por otra parte, sabes que existen una cantidad de variables dentro del “contexto externo” que hacen muy peligroso fijar metas con el 100% de cumplimiento garantizado. Puede llegar el momento en que se produzcan desvíos y, si no disponen de Planes Alternativos de contingencia para  suplementar lo no alcanzado, se puede correr el riesgo de no lograr el objetivo, con el agravante de haber liberado ya los recursos correspondientes.

Si en las empresas no se consigue una propuesta de objetivos claros, mensurables y exigentes, se hace imposible planificar, es decir: hacer que ocurran cosas para construir el futuro. Ahora bien, un tema es saber adónde ir y otro, muy distinto, es conocer también quién se hará cargo, cómo habrá de hacerlo y qué recursos dispondrán para llegar. Justamente en eso consiste el paso siguiente a la definición de los objetivos y es determinar Los Planes de Acción para cada uno de ellos.

Los planes de acción

Definir los Planes de Acción para cada objetivo es una acción vital del proceso, ya que un alto porcentaje de los fracasos en lograr los objetivos se debe al hecho de no haber planificado, coordinado y preparado las acciones correspondientes. Armar los Planes de Acción lleva su tiempo y esfuerzo puesto que la mayoría de los objetivos a alcanzar, personales o de un sector, requieren acuerdos extras de colaboración complementaria con otros sectores o personas a quienes habrá que involucrar. En el orden práctico, completar los Planes de Acción no sólo involucrará a tu propio equipo sino que también, requiere de “reuniones plenarias interdisciplinarias” en las que cada parte expresa y termina negociando cómo y cuándo necesitará “de los demás” para lograr alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de valor.

Lo extraordinario de todo esto es que, como resultado final, lograrán “un mapa” de los acuerdos básicos de operación general, donde quedan expresadas todas y cada una de las acciones necesarias que componen “la red de gestión” para alcanzar la meta de la empresa.

 

¿Cómo expresar los planes de acción y ponerlos por escrito?

A cada Objetivo Crítico le corresponderá un Plan de Acción, con el que deberás dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Qué es lo que se va a hacer (Qué)

2. En qué momento se va a realizar (Cuándo)

3. Quién va a hacerlo (Quién)

4. De qué manera se ha de proceder (Cómo)

5. Con qué recursos se contará para llegar al objetivo planteado (Con qué)

Siguiendo este procedimiento, estarás en condiciones de armar los Planes de Acción que correspondan a cada uno de los objetivos de los distintos sectores de tu empresa. Recordá entonces que armar Planes de Acción requiere:

  • Ordenar las acciones que conciernen a cada sector de la empresa
  • Integrar todos ellos en “un Plan de Acción Común a toda la empresa” que se logra ordenando todas las acciones, por fecha de cumplimiento, para obtener así un cronograma de seguimiento y control de realización de gestión.
Publicado por Francisco Lehmann
Categorías: Estrategia

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